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在中国经济发展面临着重大转折或调整的关头，能不能对产业升级的重要性形成共识，关系到对中国经济发展方向和途径的选择。但是迄今为止，对于产业升级的内容和途径存在许多模糊的认识。
第一种视角是从宏观经济政策的视角看待产业升级。由于这种视角关切的重点是宏观经济平衡和长期经济增长的条件，所以倾向于把产业升级看作是某种宏观经济条件下的自然结果。例如从宏观经济平衡的角度出发，认为只要市场出清，化解掉过剩产能并淘汰掉“僵尸企业”，产业升级就会自动发生。而且，还产生了“以消费升级带动产业升级”这种从未得到实证的论断。
第二种是传统的产业政策视角。这种视角往往提出具体的目标，如“制造强国”、“中国制造2025”等；具体的做法，如推广“互联网+”、“智能制造”、机器人等及其相应的国家项目和政策。从这个视角出发，中国产业升级的任务被定义为在若干工业领域的技术突破，然后通过政府项目的形式对这些领域的技术研发予以资助，最后由政府组织的专家评审并“验收”成果。这种方式特别强调发展高新技术产业或“以高新技术改造传统产业”，事实上把产业升级等同于高新技术产业的发展。
而这些角度，或多或少都没能真正触及中国产业升级的三大硬核：如何从工业发展本身去讨论和理解产业升级的动力、过程和机制？中国产业升级的内容或范围是什么？产业升级的途径是什么？
作为我国东北地区重工业和装备工业最具代表性的企业，过去三十多年来，沈阳机床集团从濒临绝境到砥砺求生再到奋力创新，在当前国际市场竞争空前激烈的后危机时期，以“抗兵相加、哀者必胜”的勇气，开发出了全球第一个使机床成为智能、互联产品的数控系统“i5”数控系统，甚至走在了德国工业4.0的前面。
一个老牌国企，而且身处所谓的“东北塌陷”核心区，沈阳机床集团却演绎了一场璀璨夺目的中国工业技术创新事件，崭新而锐利地揭示和回答了中国产业升级应该做出怎样的道路抉择。
近年来，东北经济不振一直是社会议论热点，然而老牌东北国企沈阳机床集团（以下简称沈机）却展现出一派红火的景象。今年一季度，沈机完全自主研发的i5智能数控机床出货近3000台，同时新增订单12000台，加上去年结转的3000台订单，现在手握订单即达到15000台，而这还不包括今年1月份与两家深圳企业分别签订的各自5000台i5机床的合作框架协议当国内许多工业企业为订单发愁时，沈机上上下下却在为“爆炸性的市场需求”提升产能而奋斗。“i5”，是沈机对其开发的数控系统的命名，其字义来自5个英文单词Industry（工业），Information（信息），Internet（互联网），Intelligence（智慧）和Integration（集成）的第一个字母。这是世界上第一个智能、互联数控系统，也是中国产业升级宏大背景下，中国工业正在发生的具有时代启示意义的革命性创新事件。
i5数控系统的独特性能是“智能、互联”，它使机床在加工产品的同时也生产可以通过互联网实时传送的数据。于是，i5机床就成为一个智能终端，通过可以存储和分析大数据的云平台，就能够解决成本核算、远程操控等问题，而且能够提供生产任务调配、远程工艺支持、产品定制和机床租赁等一系列服务。这些功能恰恰可以支持亟待升级的中国制造业。
今年，沈机将联手神州数码在全国建30个“i5”智能工厂。它们所有的机床将接入iSESOL云平台，形成一个完整的网络，成为“中国制造2025”战略的“头雁”。
然而，谁能想到，仅仅4年前的2012年，沈机董事长关锡友曾在一家德国宾馆楼顶站了一夜，感觉自己就要撑不下去了，“i5成熟技术还没搞出来，研发资金却已花光企业的全部家底。与德国合作的项目也没啥进展，市场销售又下滑5年砸进去11亿多元，根本不知道能不能成。一旦失败，钱就算打了水漂，作为国企负责人，我难以交代。”
关锡友记得很清楚，2006年7月，一位国家领导人到沈机视察。这位领导人毕业于哈尔滨工业大学电机工程系，曾担任过沈阳机电工业局副局长，了解机床工业，也了解沈机。在视察现场看到沈机所有的数控系统都依赖进口后，他把沈机的领导一通“训”：“我在沈阳机械局的时候就做这个破铁块子，现在还这么做，这不是未来，没有前途。”
关锡友还记得，这位领导人给他们历数了世界信息技术的潮流，比如Photoshop几代、苹果系统什么的，“当时把我整得直懵，我悄悄问领导你咋比我们还懂。他悄悄说这是他个人的爱好。”然后，这位领导人对关锡友说：“小关，你小子跑不了，你必须开发数控系统。”
沈机另一位负责人追问，这事不应该由科研单位来做吗？领导人却说出了意味深长的四句话：他们以领导为观众，以获奖为目的，以论文为手段，以仓库为最终归宿这事儿要干就企业自己干，最好以市场机制干。
关锡友认为这位领导人撂下的最后一句话是最狠的：“我经过全面的调研和思考，这件事如果沈阳机床不做，数控系统在中国就做不成。”
这次视察有着重要的历史背景。2006年1月，中央提出自主创新和建设创新型国家的方针。这是改革开放以后，中国领导层第一次在中国的技术进步上提倡自主创新，从而引起巨大的社会反响。
不管沈机的管理者们当时怎么想，领导人在视察时下的“命令”引起了省市领导的高度重视。随后，省市的一把手轮番到沈机调研，还专门为此召开了全国专家座谈会，目的就想弄明白一件事，如果开发数控系统，到底还缺什么？但实际情况不是沈机还缺什么，而是什么都没有，没核心技术、没开发经验、没研发团队、没研发资金来源
在政府决策上起到关键作用的，是两年前已经过世的沈阳市原市长李英杰。他数次到沈机开现场办公会，听取汇报。虽然他自己并不懂数控技术，但李市长坚持“要干就干最先进的技术”，否定了其他方案，决定开发采用数字总线技术的数控系统。
为了获得技术来源，已患癌症的李英杰亲赴欧洲与A公司会谈。A公司老板答应合作后，两次来中国与沈机领导进行商务谈判，最后与关锡友谈成一个合作开发数控系统的方案。但是，虽然A公司有软件技术、数控技术和伺服技术，但是没有伺服系统所必要的电机技术。于是关锡友又把世界知名电机制造厂商日本安川公司拉进合作，加上沈机自己和中科院计算所，形成了一个“三国四方”的合作开发计划。
在向李英杰市长汇报开发计划时，他问关锡友需要多少钱。关锡友回答说怎么也要一年一个亿。李市长说行，每年给沈机1亿元，连续给4年，用于开发数控系统。不过，到第二年要给钱时，李市长变卦了，对关锡友说：“不行，钱不能都由我出。我出一半你出一半，市里每年给5000万，你集团拿5000万，你要是自己不出钱你就不心疼。”李英杰市长给关锡友下达了三项任务打基础、建队伍、五年后产业化。
从事后看，政府对沈机研发数控系统起到重要作用促使研发项目上马，对项目予以资助，而同样重要的是政府没有干预项目执行的过程。
就在关锡友接受开发任务的过程中，他便开始寻找能够领军开发数控系统的人选。当时不仅从沈机内部找不到这样的技术人才，就是放眼全国也很难找到。关锡友后来回忆说：“我在找这些带头人时是这样想的，谁能告诉我过去5到10年你啥干错了，我可能就选择你了。但是我基本走遍之后就是找不到这个人。”
他要找的实际上是这样一个人：既有足够的技术和经验积累，又没有被外国技术束缚住思维。
关锡友最后想到的人选是朱志浩，即在上海磁悬浮项目上助了他一臂之力的师兄。朱志浩，1965年生，上海人，1987年同济大学机械学院毕业后留校任教。由于对写论文、评职称不感兴趣，朱志浩在学校里一直是个边缘人物，直到2015年从同济大学辞职，他仍然是高级工程师的职称。
朱志浩个性倔强，“不务正业”是因为机床本身对他的吸引力更大，“一闻到机油的味道就兴奋”。1986年，同济大学从德国INDEX购买了一台配有西门子数控系统的车铣复合机床，是当时全中国境内最先进的，而这台机床的对接人正是还在读本科的朱志浩。
1987～1988年赶上世界银行贷款，大量的数控机床设备进入中国，朱志浩在上海给全国的机床用户开培训班，每堂课都爆满。不仅如此，西门子最早三年进入中国的数控资料都是朱志浩和他的学生们一起翻译的，他用了整整一年的时间把这些资料从头到尾认真看了一遍，打下了深厚的底子。
实际上，关锡友在2006年就找过朱志浩，试探性地问他：“我们自己做数控系统行不行？”朱志浩明确表示不行，并给出了四个理由：国内外在数控知识和经验上差距太大；国内市场早已被外国产品牢牢占据；国内没有基础的软硬件供应链，芯片、计算机技术的源头都不在国内；国企的研发投入连续性无法保障。虽然被泼了一盆冷水，2007年7月已经在国内数控界走了一圈的关锡友，还是再一次回母校找到朱志浩。
关锡友对朱志浩有信任感，他说老朱对所有的进口复杂设备都敢动手修，一般人是不敢的。他再次向朱志浩提出开发数控系统，说钱都给了不做不行，无论如何这5000万元今年得花了。关锡友对朱志浩亮了“底牌”：市场由沈机负责解决，“三国四方”合作模式负责解决技术问题，每年投入研发1个亿，连续四年。
A公司成立于1974年，是全球数控系统、高速铣床和CAM软件的主要生产商之一。它的数控系统采用的是世界一流的数字总线技术，并且基于最新的PC系统平台。这些最新的技术不免让朱志浩也激动了一把，答应回国后就开始组建团队着手开发数控系统。
不过，朱志浩也向关锡友提出了几个条件：第一，什么时候能开发成功不知道，一不能逼，二不能管；第二，一定要从基础做起，坚决不能糊弄出来；第三，团队要放在上海，不能放在沈阳，因为在上海更容易找到专业的人才，要留给自己打造团队的空间。
回国后，朱志浩找了当年自己的同班同学、也在同济大学任教的樊留群教授，一方面朱志浩邀请他做团队的顾问，另一方面拜托他介绍几个学生来团队工作。朱志浩选人的标准很简单：年轻人、能干事、没有被“框框”束缚住。这个“框框”，就是指中国开发数控系统长期以来把国外技术作为唯一技术源头，用反汇编的方式反向开发的思维定式。
于是，樊留群教授推荐了5个自己指导过的研究生，再加上从沈阳合资公司调派过来的两个人，一个由2位老师、7位新毕业研究生组成的研发团队有了雏形。
值得一提的是，这7个年轻人全都是数控机床的外行，专业背景有系统工程、软件、微电子、电子控制、电力拖动，在进入团队之前，他们连数控系统是什么都不知道。整个团队里了解数控系统的只有两位老师，这样的团队构成也使得上海团队形成了一种不同于其他企业内研发机构的文化和组织方式，“老师带学生”的方式在这个团队里被传承下来。
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